Was ist Was? Resilienz in der Handelskammer Hamburg

Zuerst muss ich gestehen: Ich bin kein regelmäßiger Besucher von Veranstaltungen der Hamburger Handelskammer. Dementsprechend habe ich meine Erwartungshaltung noch nicht an diese angepasst.

Seit nun mehr als 8 Jahren beschäftige ich mich mit komplexen Organisationen, und natürlich ist Resilienz eine der Kernqualitäten, um auf die unvermeidliche Instabilität der heutigen Welt zu reagieren.

Deswegen dachte ich, ich gucke mir das mal an.

Während eine grundlegende Unterhaltung gegeben war, gibt es aus meiner Sicht notwendige Kritik und eine fehlende Einordnung, damit das Wort nicht einfach zum nächsten Buzzword wird, das sich McKinsey oder BCG auf die PowerPoint-Slides schreiben.

Resilienz in Organisationen kann erhöht werden durch: Verdichtung der Verbindungen, mehr informelle Gruppen, mehr Querverbindungen. Durch bereichsübergreifende Projekte/Experimente und nicht zuletzt ein aktives Sensoren-Netzwerk, das bei Bedarf aktiviert und gelesen werden kann. Nicht einmal im Jahr, sondern jederzeit.

Wir können Resilienz messen: Komplexe Systeme zeichnen sich durch Neigungen und Attitüden aus. Diese sind Frühindikatoren, die Entscheidungsträgern ein Bild vermitteln. Präsentieren wir einer Organisation ein Szenario und stellen fest, dass wir keine Diversität in der Handlungsempfehlung haben, ist dies ein Zeichen von fehlender Resilienz.

Systemischer Wandel ist energieeffizienter als individueller Wandel. Warum die geplante Bundeswehrübung Red Storm Business ihren Sinn verfehlt, verdient einen ganz eigenen Beitrag, aber es war doch sehr erschreckend, dass Herr Heyne offen sagte: „Es liegt am Einzelnen."

Nein, liegt es nicht. Individuellen Wandel zu fordern ist hochineffizient und im schlimmsten Fall epistemisch fragwürdig.

Gerade in Deutschland haben große Unternehmen ausgeprägte Hierarchien, die Kommunikationsmuster hervorbringen, welche Probleme und Konflikte nicht frühzeitig erkennen lassen, sondern so lange verbergen, bis sie entweder verschwinden oder zu groß zum Verbergen werden. Deswegen geht mein größtes Lob des Abends an Herrn Baumann, Schulleiter der BS05, der davon sprach, wie wichtig es ist, im Streit zueinander zu finden und trotz verschiedener Ansichten miteinander in Interaktion zu kommen.

Im Schulkontext ist das möglich, in Unternehmen sind wir weit davon entfernt, Konflikte so früh wie möglich zu erkennen und aufzuarbeiten.

Was mich zurück zu der einzigen universellen Wahrheit von komplexen Systemen bringt: Unvorhersehbare Konsequenzen.

Wir brauchen Methoden, um Muster zu erkennen, bevor sie zum Durchschnitt werden. Wir brauchen Experiment-Portfolios, um komplexe Systeme zu sondieren.

Während ich Rossmann hoch anrechne, dass das Unternehmen sich 2025 aus dem Verband der Familienunternehmen verabschiedet hat, fand ich es doch merkwürdig, dass Raoul Roßmann eben dieses leider mehrdeutige Wort benutzt hat, um das eigene 8 Milliarden schwere Unternehmen zu beschreiben.

Als Beweis für bestehende Resilienz führte Herr Roßmann eine Unternehmensgeschichte vor, in der Rossmann jährlich zweistellig wächst. Nur um sich später – meiner Meinung nach – zu widersprechen, indem er anerkennt, dass der Einzelhandel kontinuierlich ist, während die Industrie mit Instabilität durch internationale Konkurrenz klarkommen muss.

Resilienz bedeutet, auf unvorhersehbare Umstände zu reagieren. Nicht Bestehendes zu skalieren. Adaption können wir. Exaptation ist neu.

Nicht einmal erwähnt: Emergenz. Neuartige Eigenschaften, die nur in bestimmten Kontexten entstehen, sich aber in der Form nicht wirklich reproduzieren lassen.

Dr. Wladimir Klitschko sagte, dass die Ukraine heute wohl eine der mächtigsten Armeen der Welt hat.

Was die ukrainische Armee zwangsläufig gemacht hat, ist, Drohnen-Kriegsführung zu revolutionieren. Dazu ein Beispiel von Emergenz:

Die Ukraine hat Berichterstattung und Nachschub-Anforderung mit Gamification gelöst. Was erst einmal unglaublich skurril klingt, hat sich als praktisches System herausgestellt, um Metriken vom Krieg zu bekommen und gewisse Prioritäten schnell zu wechseln, während Entscheidungsfreiheit in den Squads bleibt.

Zum einen ist es die aktuelle Realität, dass kontextsensitives Handeln noch nicht zum normalen Repertoire von deutschen Organisationen gehört, zum anderen frustriert es mich unglaublich, wenn wir von Herausforderungen und Problemen reden, für die es bereits Mittel und Wege gibt.

In diesem Sinne, vielen Dank fürs Lesen.